Algunas generalizaciones acerca de los Planes de Negocios

  • El resumen ejecutivo es crítico: Estas dos o tres páginas del plan es lo que la mayoría de los inversores leen primero. Es donde deciden si seguirán leyendo o rechazaran la oportunidad. Es su oportunidad de "cerrar la venta."
  • Enfoque: El plan debe ser claro en cuanto a los productos o servicios que se desarrollarán y los mercados que serán abordados por el negocio. Si la compañía tiene previsto desarrollar un aparato pequeño y vendérselo a General Motors o al supermercado local, asegúrese de incluir detalles sobre la forma en que lo va a hacer.
  • Evite los superlativos sin base en la realidad: La escuela filosófica de "confía en mí" no funciona en los planes de negocio. Si su producto va a ser el mejor en el mercado, describa a fondo por qué.
  • La cantidad no es igual a la calidad: El plan bien escrito es breve y al punto. El plan típico debe ser capaz de decir todo en 30 a 50 páginas – o menos – si es apropiado.
  • Las primeras impresiones son impresiones duraderas: la ortografía incorrecta, la gramática, puntuación; números que no se suman; un plan mal organizado; todo puede sumarse para hundir una propuesta que de otro modo podría flotar. Tome el tiempo necesario para que el plan pueda ser revisado por varios miembros de su equipo.
  • Planes demasiado "pulidos” pueden perder su encanto: Planes preparados profesionalmente se perciben a menudo como proveyendo forma sobre sustancia, y un gasto frívolo. No pierda sus recursos escasos en crear un documento demasiado pulido.
  • Evite el uso de lenguaje que no sea asertivo: palabras que califican como "podría", “probablemente"," tal vez ", y similares pueden tener un efecto sutilmente negativo en los lectores. Sea positivo.

EL PLAN DE NEGOCIO – CONTENIDO PROPUESTO

I. ACUERDO DE CONFIDENCIALIDAD (Opcional)

El acuerdo de confidencialidad establece que la información en el plan es de propiedad y no debe ser compartido, copiado, revelado, o comprometido de cualquier otra manera. Un número de control se puede utilizar como referencia en un diario escrito por el empresario (es decir, copia 14 expedido a Jake Johns el 10 de septiembre de 2007). La numeración de control no es crítica, pero sí ayuda a realizar un seguimiento a los planes emitidos.

II. INTRODUCCIÓN

Identifique el negocio, nombre, dirección, teléfono y número de fax, dirección de correo electrónico y la página web. Incluya el nombre del propietario, el futuro emprendedor, el preparador, y la fecha. Si se presentará para una solicitud de préstamo, esto podría tomar la forma de una carta de negocios personalizada a cada institución financiera, explicando la razón por el préstamo, y la cantidad solicitada.

III. TABLA DE CONTENIDO

Cada sección de su plan único debe estar claramente identificado y las páginas numeradas.

IV. RESUMEN EJECUTIVO

Muchos consideran que el resumen ejecutivo es la parte más importante del plan, ya que es lo que los inversores y prestamistas leen primero. Es la "charla promocional" a través del cual se convence a un inversor que pase más tiempo leyendo el resto del plan. El resumen ejecutivo debe ser lo más corto posible y no debe exceder tres páginas. Debe ser un punto culminante conciso y claro de la empresa y los beneficios para el inversor. Es un resumen conciso de los detalles del plan de negocios. El resumen debe ser escrito después de completar las otras secciones del plan. Debe incluir una descripción de lo siguiente:

La empresa / negocio

  • ¿Cuándo se formó la empresa?
  • Describa el propósito del emprendimiento
  • Seleccione si desea desarrollar un nuevo producto o servicio, o una combinación

El Producto(s) / Servicio(s)

  • ¿Qué está vendiendo?
  • ¿Qué lo hace único?
  • ¿Esta patentado? / ¿Hay otras barreras de entrada?
  • ¿En qué etapa de desarrollo está?
  • ¿Cuáles son las características distintivas de la competencia: la fijación de precios, calidad, variedad, servicio

El Mercado

  • Tamaño actual – ¿qué cuota de mercado puede establecer la empresa?
  • Desglose las ventas nacionales e internacionales u otras medidas
  • El crecimiento reciente (cite fuentes)
  • El crecimiento proyectado (cite fuentes)

Administración

  • ¿Qué tan completo está el equipo?
  • De un breve resumen de la experiencia pasada relevante, destacando las fortalezas

Financiero

  • Financiación deseada: ¿cuánto y con qué propósito?
  • ¿Esto llevará a la compañía hasta qué punto?
  • Las proyecciones de cuándo comenzarán las ganancias
  • Punto de equilibrio
  • Plan de recuperación de la inversión
  • Ingresos de tres a cinco años y las proyecciones de los ingresos netos

V. PLAN DE OPERACIONES

Una parte importante de esta sección es definir claramente su concepto de negocio. Esto incluiría si su negocio consiste en un producto, servicio o combinación; su originalidad; el tamaño esperado del negocio, y la zona geográfica prevista que servirá. Si el negocio tiene una historia, hay que declararla. Describa el tipo de clientes que usted está apuntando. Note cualquier patente o derechos de autor. Esta definición es importante porque todas las secciones del plan dependerán de cómo se ha definido el negocio.

Si usted tiene una planta de fabricación, una tienda minorista, o una empresa de servicios, hay un ciclo típico de las operaciones que pueden ser listados. Describa la instalación que necesitará para el negocio: su ubicación, tamaño, equipamiento necesario, accesibilidad, zonificación, y cualquier otro requisito especial. ¿Tiene intención de comprar o arrendar su equipo? Enumere los proveedores que necesitará.

Vl. EL MERCADO

Es probable que esta sección sea uno de los principales obstáculos para los emprendedores en la elaboración de sus planes de negocio. Esta sección debe proporcionar un análisis profundo de cómo la empresa percibe su mercado:

Descripción del mercado: Tamaño y pasado reciente

Las tendencias del mercado:

  • ¿Hacia dónde va el mercado y por qué?
  • ¿Cuáles son las tendencias de la economía?
  • ¿Cuál es la madurez del mercado, etapa de crecimiento o nivel?

Productos en el mercado: ¿Qué hay disponible? ¿Cuántos proveedores hay?

Los agentes del mercado:

  • ¿Quién está comprando? ¿Quiénes son los usuarios finales?
  • ¿Por qué están comprando? ¿Qué es lo que buscan?
  • ¿En qué factores se hacen las decisiones de compra?

Segmentos de mercado:

  • Divisiones naturales; geográficas, industrias, volumen vs. compradores unitarios, etc.
  • Las perspectivas de crecimiento dentro de cada segmento

Distribución de mercado: ¿Cómo son entregados los productos a los compradores?

  • Las ventas directas
  • Representantes de los fabricantes
  • Distribuidores

Competencia:

  • ¿Quiénes son?
  • ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
  • Mercados abordados (segmentos)
  • Reputación

Cuanto más conozca a su competencia, mejor será capaz de planificar a su alrededor (e impresionara a los inversores potenciales).

Qué tan bien conoce el mercado se demostrará en esta sección. Las fuentes de conocimiento en cualquier mercado son innumerables:

  • Folletos de productos y sitios web de competidores existentes.
  • Entrevistas con el personal de marketing.
  • Visitas a otras personas en un negocio similar que no son competidores directos
  • Las publicaciones comerciales; pida ayuda si es necesario
  • Asistir a ferias y exposiciones
  • Los informes de los analistas están disponibles en muchas agencias de valores (Merrill Lynch, etc.)
  • Los clientes potenciales
  • Los usuarios de los productos o servicios existentes:
    • Directores de compra
    • Directores de fabricación
    • Otras personas que utilizan estos servicios
    • Bases de datos de acceso público; pida ayuda si es necesario
    • Las búsquedas en Internet

VII. ESTRATEGIA DE MARKETING / EJECUCIÓN

Después de una descripción exhaustiva del mercado, esta sección debe cubrir, en profundidad, cómo va a hacer llegar sus productos o servicios a sus compradores y qué estrategias utilizará para ayudarlo a cumplir con esta tarea.

  • Mercado meta por segmentos demográficos, geográficos, industria, tipo de comprador

Aquí, usted querrá identificar específicamente el nicho de mercado al que se dirigirá. ¿Qué hay en el segmento que hace que sea adecuado para su empresa? ¿Es un nicho ignorado o mal atendido por los competidores? Si usted entra en el y obtiene ganancias, ¿por qué no entraría un competidor más grande también? (volumen de ingresos demasiado bajos en el nicho, los compradores en el mercado son compradores de unidades, etc.)

  • Credibilidad: empresa y producto / servicio.

¿Por qué deberían los clientes comprar un nuevo producto o servicio de una compañía no probada?

  • Estrategia de precios: alta, media o baja en relación al mercado? ¿Por qué?
  • Políticas de garantía: ¿estándar o no estándar?
  • Branding: la calidad, la fiabilidad, el servicio, el tiempo de respuesta
    • Todos son componentes clave para la imagen de la empresa y deben encajar perfectamente con otras estrategias
    • De alta calidad y bajo precio puede parecer insensato.... si lo hace en su caso, explique por qué).
  • Los canales de distribución (el medio por el cual usted proporcionará el producto / servicio a los clientes):
    • Distribución de la fábrica
    • Distribución regional de parte de la empresa
    • Distribución remota independiente
    • Plazos de entrega
  • Servicio:
    • Servicio solo en la fábrica
    • Técnico de mantenimiento de campo
    • Política de reparación / reemplazo
    • Servicio contratado
    • Política de bienes devueltos
    • Contratos de servicios
    • Centros de beneficio o líderes en pérdidas  
  • Ventas
    • Ventas directas
    • Representantes de la empresa
    • Publicidad / promoción
    • Distribuidores
    • Internet
    • Incentivos

Nota: Si utiliza representantes, ¿qué tipo de incentivos va a utilizar para conseguir que conozcan y vendan sus productos / servicios? ¿Es un producto / servicio altamente técnico que requiere agentes de ventas calificados? ¿A qué nivel en las organizaciones de los compradores se harán ventas? ¿La alta dirección de la empresa participará directamente en el esfuerzo de ventas para establecer la credibilidad de la empresa y producto / servicio? ¿Cómo va a compensar los esfuerzos de ventas? ¿Comisiones (pagadas cuando recibe la orden o cuando recibo el pago), bonos, aumentos salariales?

Una matriz estratégica puede ser útil en la selección de su estrategia. Vea la descripción del Apéndice siguiente.

VIII. PRODUCTOS / SERVICIOS

  • Proporcione una descripción detallada de los productos / servicios y los planes existentes para los futuros productos / servicios.
  • ¿Están listos para comercializar – y si no, ¿cuánto tiempo necesita para que lo sean?
  • Descripción (ilustración, si es apropiado)
  • Lista de materiales (componentes principales, no muy detallada)
  • Problemas potenciales con el suministro de componentes
  • Protección patentado (marca registrada, derechos de autor, patentes)
  • Ventajas / desventajas a productos de la competencia
  • Fijación de precios y costos
  • Diferenciación de la competencia, capacidad de servicios, fortalezas y características.
  • Futuros productos / servicios, innovaciones a la línea existente, extensiones de marcas, líneas de tiempo de desarrollo

IX. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

¿El producto / servicio está listo para salir al mercado, o requiere investigación y desarrollo? Si se requiere investigación y desarrollo, ¿qué se necesita, que debe hacerse, cuánto tiempo va a tomar, qué recursos necesita, cómo va a conseguirlos, que financiación es necesaria, y cómo piensa conseguirlo?

X. OPERACIONES

Requisitos  para las instalaciones

  • Ubicación y, ¿por qué lo seleccionó?
  • Alquilado o comprado

Requisitos laborales

  • Relaciones sindicales
  • Mano de obra local
  • Calificada y no calificada
  • Tiempo completo / tiempo parcial

Opciones de producción

  • Único o de muchas fuentes
  • Control de calidad
  • Problemas de suministro

Necesidades de capital

  • Lista de equipo
  • Requisitos financieros, incluyendo capital de trabajo

Control de calidad

Los procesos críticos

Estacionalidad

Sistema de control de inventario

Disponibilidad de suministros; entrega de pedidos; acuerdos de compra / pago

XI. GESTIÓN

Describa su filosofía de gestión

  • Equipo de gestión: las descripciones de puestos, responsabilidades, compensación, curriculum vitae (detalles en el anexo)
  • Organización: estructura jurídica de la Junta Directiva
  • Personal: actual, futuro, proceso de selección / contratación, calificaciones, deberes, calificada / no calificada
  • Políticas / procedimientos, evaluaciones
  • Asesores: contador, abogado, seguros, banca, otra

XII. OBJETIVOS Y METAS

Enumere metas importantes, mensurables e hitos para su negocio, tanto a corto como a largo plazo. Explique el mejor destino para su empresa y cómo va a lograrlo. Sea realista y específico, incluyendo las cantidades (por ejemplo, nivel de ventas o beneficios), cantidades (como unidades a ser fabricados o vendidos, empleados que añadirá, nuevos locales abiertos, penetración en el mercado, diversificación) y las fechas de cada uno (y para los principales hitos tales como la firma del contrato de arrendamiento, completando mejoras en propiedades arrendadas, ordenando el inventario inicial, la contratación de empleados, iniciando la publicidad, la apertura del negocio, etc.). Asimismo, indique quién es responsable por la ejecución de cada uno. Estos hitos específicos sirven varios propósitos: proporcionan un control visual de las cosas por hacer, que indican el grado de planificación a los prestamistas potenciales, proporcionan medidas para determinar si las cosas van según ha previsto y dan una estructura ordenada como base para la planificación.

También vale la pena identificar hitos claves que, de no cumplirse, señalan la necesidad de reestructurar o cerrar la empresa, antes de llegar a una catástrofe. Planifique por anticipado una estrategia de salida.

XIII. FINANCIERA

El detalle subyacente debe estar disponible para discusiones más profundas, las proyecciones financieras deben incluir figuras de alto nivel, no detalles de cada artículo, departamento por departamento. Presente de tres a cinco años, con proyecciones mensuales para el primer año (pero no más de dos) y trimestrales o anuales para los años restantes.

Condiciones actuales e históricos: Si el negocio tiene una historia, los estados financieros (incluyendo estados de resultados, balances, los cambios en los estados de los accionistas y el flujo de efectivo) para los últimos tres años deben ser enumerados. También pueden ser necesarias las declaraciones de impuestos anteriores.

Proyecciones: Una proyección financiera se requiere generalmente para mostrar la capacidad del negocio de pagar los préstamos o inversiones. Generalmente, el primer año debe ser demostrado por mes, el segundo por trimestres, y el tercero por año. La proyección debe incluir estados de resultados, balances, evolución del patrimonio neto y del flujo de efectivo. Una lista de los supuestos clave también debería ser incluida.

Estado Financiero Personal: Una declaración financiera personal de todos los propietarios se requerirá en caso de solicitar financiamiento. Sin embargo, es importante completarlo aun si no va a pedir prestado, para determinar cuánto puede invertir en el negocio. La declaración en sí puede ser colocado en el apéndice, pero debe apoyar la inversión en efectivo en el Estado de Flujo de Efectivo. Si una solicitud de préstamo está involucrada, puede ser conveniente consultar con la institución de crédito para pedirles que necesiten en la sección financiera de su plan.

La Solicitud de Financiamiento: Describa el propósito del préstamo y proporcione cualquier detalle adicional de apoyo que puede ser útil (enumerando gastos desglosados ​​de puesta en marcha, gastos de capital, etc.). Discuta el método y el momento de la devolución.

Contabilidad: Decida si desea utilizar el método de contabilidad de efectivo o de devengo.

XIV. ANEXO

  • Los detalles adicionales sobre las distintas secciones del plan
  • Arrendamientos, contratos, curriculum vitae, permisos
  • Acta de constitución, acuerdos o de asociación
  • Cartas de intención o de referencia
  • Datos técnicos o de apoyo de marketing
  • Curriculum vitae para directores clave
  • Requisitos de seguro
  • Lista de proveedores o vendedores; inventarios y suministros disponibles

 

En definir su estrategia, es posible que desee utilizar una matriz de estrategias:

 Description: Business Strategy Matrix

 

Líder

Crecimiento

Mejore o Abandone

Esfuércese más

Proceda con Cuidado

Retirada gradual

Generación de efectivo

Retirada gradual

Retirada

Matriz de Estrategia de Negocios                                                                             

Atractivo de la industria

 

                 

Alto                                              Medio                                          Bajo

Fuerza de la empresa

 

Eliga su estrategia

El círculo en la matriz representa su empresa.

Ambos ejes se dividen en tres segmentos, produciendo nueve células. Las nueve células se agrupan en tres zonas:

La zona gris clara consta de las tres células en la esquina superior izquierda. Si su empresa cae en esta zona se encuentra en una posición favorable con oportunidades de crecimiento relativamente atractivos. Esto indica una "luz verde" para invertir en este producto / servicio.

La zona gris media consiste en las tres células de la diagonal desde la parte inferior izquierda hasta la parte superior derecha. Una posición en la zona amarilla es vista como tener medio atractivo. Por lo tanto, la gestión debe tener cuidado al realizar inversiones adicionales en este producto / servicio. La estrategia sugerida es tratar de mantener su participación en el mercado en lugar de crecer o reducirlo.

La zona gris oscura consta de las tres células en la esquina inferior derecha. Una posición en la zona roja no es atractiva. La estrategia propuesta es que la administración debe empezar a hacer planes para salir de la industria.

Para obtener información adicional, consulte: http://www.brs-inc.com/models/model17.asp

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